然而，华为刚开始接触英国电信时并非一帆风顺，而是遭到了冷遇，英国人根本不相信中国人能制造出高质量的交换机，华为连参加招标的机会都没有。

后来，华为人终于知道了英国电信的规矩：要参加投标必须先经过它们的认证，它们招标的对象都是自己掌握的短名单里的成员。

要成为一流的设备商，就要拿下一流的运营商，在全球电信运营商中排名第九的英国电信就是名副其实的“大t”

（指全球顶级运营商）。

它有严格的市场准入门槛，即使许多西方电信设备巨头也不敢掉以轻心。

要成为英国电信供应商，必须通过他们的供应商认证，需要经过严格的程序考核，此认证耗时漫长，覆盖多达12个方面的内容。

为此，华为成立了由董事长孙亚芳为总指挥、常务副总裁费敏总负责的英国电信认证筹备工作小组，涵盖销售、市场、供应链、人力资源、财务等诸多部门，开始进入“紧急备考”

状态。

2003年11月，英国电信采购认证团来到华为，对华为进行了为期4天的严格“体检”

。

这次考核，技术不是首要考虑的，管理体系、质量控制体系、环境体系等才是最重要的，要保障华为对客户交付的产品的可预测性和可复制性。

英国电信的考核还包括对华为合作伙伴的运营和信用的考核，对华为的供应商的资信审核，甚至还包括对华为的人权（诸如华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件等）状况的考核。

在国际一流水准的专家们面前，华为很多漏洞暴露无遗。

当专家问道：“在座的哪位能告诉我，从端到端全流程的角度看，影响华为高质量地将产品和服务交付给客户的排在最前面的5个需要解决的问题是什么？”

在场的所有华为专家都张口结舌了。

英国电信的专家在考察华为的isc的时候，提出了一个问题：“华为如何保证产品的及时交付？”

回答是：“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”

专家很不客气地指出，对于客户来说，关心的是你的及时到货率。

专家进一步指出：华为还没有针对英国电信明确的商业计划，除市场人员外，其他部门的员工还不清楚英国电信对供应商的基本要求，也就不可能为英国电信提供具有针对性的支持和服务。

而一些意想不到的小插曲也偏偏在这个时候出现了。

在英国电信专家视察的过程中，生产现场的一位开发人员没有采用任何静电防护措施，就肆无忌惮地从正在调试的机架上硬邦邦地拔出一块电路板，揣在腋下扬长而去；从没料到会出问题的厂房中，偏偏有一摊不知道从哪里来的水迹……这些让华为人感到异常尴尬。

经过4天的考察，英国电信专家分十几个单元给华为打了分，每一个单元满分7分。

除了在基础设施上得到了6分以外，其他硬件指标也得到了较高的分数，但是在业务的整体交付能力等软性指标上却严重不及格。

在离开华为之前，英国电信专家留下了一句意味深长的话：“希望华为能成为进步最快的公司。”

这句包含着绅士风度的批评，极大地刺激了华为人。

由此，任正非知道公司还存在着严重的不足，他深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性、体现在一系列流程和内外环境中的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。

华为决心走向国际化，就必须得到“大t”

的认可。

华为花了两年多的时间，耗费了数以亿计的资金学习“大t”

。

经过艰难的学习，华为向英国电信“21世纪网络”

确定的“八家短名单”

发起了冲击。

崔俊海是华为欧洲投标部的主管。