任正非说：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破hay公司的体系，进行创新。

我们那时将引入一批“胸怀大志，一贫如洗”

的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促进企业的再次增长。

……此外，管理既要走向规范化，又要创新，又要对创新进行管理，形成相互推动和制约机制。”

成功引进后，再打破，再创新出自己的体系。

这才是任正非要换上“美国鞋”

的最终目的。

而且这个过程其实一直在华为持续进行，其管理的进步就是依靠不断改革来实现的。

三、组织的矩阵式结构

电信行业是一个急剧变化的行业，技术不断创新，新产品不断出现，竞争不断加剧。

而中国电信产业逐渐与国际接轨，这也意味着，中国电信企业必须适应每3个月就会发生一次大的技术创新。

为适应这种急剧的变化速度，华为必须建立一种既可保持相对稳定，又可迅速调整以适应变化的组织结构。

组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。

组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。

华为的组织结构是经历了由简单到复杂的演进过程。

华为创立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采用的是在中小企业比较普遍的直线式管理结构。

公司大小事务由任正非等最高领导亲自处理或授权，企业的发展有赖于领导人的英明决策。

在这种直线式的结构中，责任与职权明确，便于企业领导比较容易和迅速地做出决定，很适合华为创业时期的发展特点。

但是，随着华为高端路由器的研制成功以及在农村市场上成功的销售策略，华为逐渐步入高速发展的道路，不但在产品领域开始从单一的交换机向其他数据通信产品及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各省市，而且公司的员工数也呈几何倍数递增。

在这种情况下，单纯的直线管理的缺点暴露无遗：权力过于集中于“全能”

管理者，而当这个“全能”

管理者离职时，难以找到替代者；另外，也容易导致部门间协调工作难做。