华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。

通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。

通过对考核结果的评定和处理，员工和公司都可以从中发现很多问题和今后努力的方向，这样也能让员工更有驱动力来完成公司的目标。

只要坚持下去，华为的整个人力资源管理体系一定能够运行圆满，获得成功。

六、企业发展，重在均衡

在管理学中，有一个“木桶理论”

，其核心内容是：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。

一个企业好比一个大木桶，企业中的每一个员工都是组成这个大木桶的不可或缺的一块木板。

同样的道理，企业的成功往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。

“木桶理论”

表明，对企业而言，“最短的木板”

就意味着企业的劣势，因此，劣势决定优势，劣势决定生死。

任正非在2000年提出的“2001年管理十大要点”

中，将“均衡发展”

作为华为管理任务的第一个要点来加以强调。

任正非指出，必须要实现公司的均衡发展，也就是抓企业最短的一块木板。

在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。

为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。

因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。

比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。

我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。

2001年，任正非在《北国之春》中继续谈到华为组织结构不均衡的问题：

华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。

就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。

例如：我公司初创时期处于饥寒交迫，等米下锅。

初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。

活不下去，哪来的科学管理。

但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，以使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。