华为公司把原来跨业务部门的销售模式调整为现在的按业务块划分的结构，它把原来的统一销售部门打散，划归到各个业务部门中，形成按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门完全一条龙结合在一起的、类似于事业部式的组织结构。

任正非受美军特种部队的启示颇大：美军特种部队前线小组由一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家组成一组，这样华为公司就把原来由客户经理一人面对客户的模式调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人工作小组，形成面向客户的“铁三角”

基层作战单元。

基层作战单元，在项目管理上，依据ib顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批。

调整后，由以前的单兵作战转变为小团队作战，而且决策过程缩短，内部沟通成本大为缩减。

华为公司从成立以来一直实行的是高度中央集权管理模式，但是，随着规模的快速扩张，这种中央集权的管理架构带来的效率低下、机构臃肿日渐突出。

于是，华为在新的财务体系的保证下，决心实现部分权力的下放。

“如果没有配套财务管理体系的支持，华为是不敢轻易放权的。”

华为的一位财务咨询顾问说。

有付出就有回报。

2008年8月份，在中国电信一期cda网络的300亿元设备招标中，深圳华为技术有限公司以7亿元的超低报价，一举将其份额由3％提升到29％。

当时不少业内人士担心这种低价“圈地”

行为将伤害其利润，甚至会导致现金流危机。

然而，根据2009年4月份华为公司公布的2008年财报，当年营业利润率由2007年的10％上升到2008年的13％，而且销售收入增长也比成本增长高出34个百分点，费用率也由2007年的2847％降至267％。

有华为公司内部人士透露说，华为利润率的上升和费用率的下降要得益于公司启动的财务转型。

不过，华为很清楚，虽然近几年销售收入增速大于爱立信，但是在利润率和人均效率上一直有较大的差距。

从人均效率看，华为2008年人均生产效率为21万美元人，低于爱立信的35万美元人。

现在华为已经成为年收入183亿美元、75％收入来自海外市场的国际化大企业，华为不仅要在规模上与爱立信等世界级企业比拼，也开始在利润率和人均效率上向这些世界级企业看齐。

第二节　潜力优先的人才战略

企业发展最重要的是什么呢？是资金？技术？还是市场？其实都不是。

资金不足，可以通过融资解决；没有技术，可以引进；市场有限，可以逐步开拓。

一言以蔽之，一个企业要取得长足的发展，最缺乏的不是别的，正是人才！

当今世界，人们越来越认识到企业间的竞争归根到底就是人才的竞争。