首先说职业发展通道设计。

即华为员工只有具备了某个专业级别二级资格之后才可能成为三级管理者，这也意味着除少数“空降兵”

之外，管理者一般都是从优秀的专业骨干中选拔产生。

在这个多通道晋升模式中，每个员工至少可以选择两条职业发展通道。

技术人员在获得二级技术资格之后，既可以选择管理通道，也可以选择技术通道发展。

而一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理职位也可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位。

这样也就解决了“万众一心奔仕途”

的问题，企业也得以充分保留一批具有丰富经验的技术人才。

在这个通道模式中，任职资格标准是以行为举证为核心的。

因为员工持续产生高绩效所需要的关键行为，最能体现任职者的胜任程度。

正面的证据可以支持，反面的证据可以否定，由此形成的评价标准既客观，也具有很强的操作性。

其次再说职业能力等级标准制定。

事实上，如今流行于许多企业中的以绩效为标准的评价体系，存在着很多偶然性。

华为认为，行为是产生绩效的最直接因素，所在行为能力评价中的举证，综合考虑了员工的累积绩效结果以及在完成工作中的过程行为。

这既避免了评价中的偶然因素，符合职业行为需要持续一贯的原则，也摆脱了传统的论资排辈。

最后说一下职业等级认证。

认证可以分为初次认证与周期性认证两种。

职业发展等级资格标准规定了职业发展路径上不同能力等级的要求，初次认证就是按照不同员工的能力级别，为他们找到符合自己的岗位。

在这一阶段，员工的实际行为能力决定了其职位的高低。

初次认证之后，将来每隔一两年华为的人力资源部都会对员工的职业发展状况进行周期性认证，并根据认证的结果将其调整到适合员工的职位。

这里的“适合”

有三种情况，一是提升到了更高的职位，或者原地不动，或者被降级。

任职资格制度的推行与业务流程变革起到了相辅相成的作用。

在任职资格标准的设计中，不仅仅会对工作的最终结果提出要求，同时也会对是否制定工作计划、计划制定的水平做出具体的规定。

这样也促使华为员工重视工作计划的制定。

在任职资格标准中，不仅仅要求工作质量，还会看是否符合相应的标准规范，是否能够有效地利用各种资源并一次性做好，这样也有助于改变不按规范的“狼性”

。

华为的职业化与引进集成产品开发等流程变革是一个大方向上的两条线，虽然开始的时候任正非并不一定清晰地知道这两条线之间的关系，但是这两个变革的同时发生却客观上帮助华为把一个几乎很难成功的历史性企业制度与企业文化变革进行了下来。

对于任正非而言，任职资格体系建设的另外一个目的，就是通过组织群体能力的提升，让企业摆脱对个人的依赖。

任职资格是人才群体成长的组织保障机制，通过任职资格体系的建立和应用，逐步实现组织人才的有机增长，由此形成企业内部“能人”

的批量生产。

华为虽然最终也没有像任正非当年所期望的那样，诞生出100个李一男，100个郑宝用，但是却培养出了成千上万个素质整齐、做事职业、凡事能打80分的员工。

这是华为能打国际仗的最重要基础———“众人划桨一样齐”