而这个问题的“适时”

爆发也反映出了华为在股权问题上的先天性缺陷。

任正非意识到，成立初期的内部股权制度，现在已经成为华为巨大的负担。

2002年it泡沫的破灭，对华为构成了严重的打击。

之后华为的成长便开始减速，2002年华为销售额为255亿，仅比上一年增长16％，内部股分红减少，华为倡导的期权激励机制也开始面临新的考验。

2003年，华为动用了30亿元的内部股权，再次给予80％以上的员工股票购买权，这样不仅可以向银行申请股权抵押的贷款额度，缓解华为当时由于3g业务推迟所带来的资金紧张问题，而且有利于稳定核心员工队伍。

但是，如此巨大数目而分散的股权融资，一旦未来三年企业经营出现问题，公司必将面临严峻的兑现风险。

在这种情况下，任正非想到了上市。

相比之下，上市集资非但可以有效避免由于业绩不理想而可能导致的内部股挤兑潮带来的风险，而且可以把内部股这个包袱让资本市场来消化。

因此，华为不用再担心因为员工去留问题对于公司的资金造成太大的压力，对于公司长期的发展也绝对有利。

为此，华为实施了大规模的清理股权运动。

华为把当年与邮电系统职工的股权全部按比例兑现，注册成立“华为投资控股有限公司”

，将员工过去持有的隶属于“华为工会”

的“华为技术”

的股票全部置换成“华为控股”

的股票。

这样一来，即使华为的股票以后上市，华为的员工也不会是股票的直接持有人，而只是通过“华为控股”

来获取“华为技术”

这一块的盈利收益和企业的净资产增值；新的期权制度也使得期权的额度缩为原先内部股的13，且每年只能行权14。

股权清理，使一直背负在华为身上的厚重外壳逐渐减轻，有效控制了公司收益的急剧减少；而且由于配额制度的降低以及期权额度的减少，使得新老员工的分配体制日渐平等，有效地抑制了已经被惯坏的老员工对于红利的胃口；以往期权制度按资分配的天然缺陷也因此减轻了很多。

这次进一步的股权回收工作无疑为华为日后顺利上市打下了良好的基础。

第四节　客户第一的营销之道

早在人类出现时，营销就出现了。

在《圣经·旧约》的第一章（当然这不是人类的开始），我们看到夏娃说服亚当偷食禁果，不过夏娃不是第一个营销人员，这个称号应该属于那条说服了夏娃把禁果推销给亚当的蛇。

营销是连接社会需求和企业决策的中间环节，是把消费者需求和市场机会变成利润的手段，是企业制胜的关键。

营销是企业的门面，它能实现三个目标：让业务增长、创造新闻、提高形象。