第二天，咨询公司专家提交了方案，并与华为高管人员交流了不到一个上午，中午吃完饭就回去了。

花了一大笔钱最终得到两个小时的讲解，华为还是觉得比较值得。

张建国认为，“haygroup公司提出的美国式的薪酬考核体系，关键是提出了新的管理理念和思路”

。

三、让《基本法》更完善

《华为基本法》的出台对中国企业界产生了不小的震动，很多国内企业对《华为基本法》特别推崇，一些人希望能在自己的公司里弄出一套类似的“法律”

，以此来建设自己的企业文化。

但是，也有人不以为然，例如，他们认为《华为基本法》中的某一条：“员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。

允许员工在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。

但是，在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及其后果承担责任”

，就有点模糊。

仅从文字上来看，恐怕敢于越级报告或便宜行事的员工不会太多，至少行动前要考虑的“事情”

太多了。

这和“你可以在着火的时候救火，但是自己要承担被烧死的责任或者对火灾的损失承担责任”

应该类似。

要是这样，还救什么火呀？还是打119吧！

就在外界对《华为基本法》的出台褒贬不一时，任正非也意识到它的软弱和无用。

这个认知，其实与华为1996年开始的全球化征程有关。

1996年任正非便开始把目光指向国际公司管理体系，美国hay咨询公司香港分公司任职资格评价体系第一个进驻华为。

1997年底，任正非先后访问了美国休斯公司、ib公司、贝尔实验室和惠普公司。

在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，《基本法》那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。

企业承担着为客户创造价值的使命。

为此，有必要遵守通行商业价值观和一系列标准流程和制度来保证企业使命的实现。

华为选择了间接路线的联盟策略，反过来联盟者又在改变甚至重塑着华为。

企业巨头们关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等等各个方面，考察你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严格的资格认证。

任正非由此意识到《基本法》没法在流程中体现的、没做出评价和进行奖励的价值尺度，注定是短命的和软弱的。

其起草者之一吴春波教授后来说了这样一句话：“《基本法》当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提的都很少。”

而另一位起草者彭剑锋先生则说：“《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。”

经过仔细剖析有了一个清醒认识的任正非开始斥巨资引进isc（集成供应链）等供应链和产品开发的相应软件，并聘请德国国家应用研究院（fhg）的质量管理顾问，普华永道（c）的财务顾问和kpg的严格审计。

1998年《华为基本法》正式诞生，任正非则正式聘请ib为ipd（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。