（3）蒙牛认识到“安全、卫生、营养、健康”

是每个食品企业必须时刻紧绷的第一根弦，对亿万消费者负责是第一位的，所以把“非典”

看做是对蒙牛的一次重大考验。

除了开展一般意义的预防工作，牛根生作出一项重大决定：工业园区实行全封闭管理，御“非典”

于厂门之外。

园区所有人员工作在厂区，吃住在厂区；不许上街，不许回家，违者开除。

与此同时，所有业务人员加强自我防护，戴口罩，戴手套，勤消毒；能在“空中沟通”

（电信）的，就不在“地上解决”

（见面）。

由于预防早，组织细，措施硬，检查严，蒙牛抗“非典”

保持两项“零纪录”

：总部6000多名员工，分布在全国20家分公司的生产员工及销售大军，无一诊断病例，无一疑似病例。

更为可贵的是，“非典”

期间，蒙牛生产保持三位数增长（126％）。

其中，5月份销售额是上年同期的253％。

蒙牛把企业的命运与国家与百万消费者和奶农联系在一起，使蒙牛品牌形象得到了最大限度的提升。

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牛根生论管理创新

第4章管理是严肃的爱

第4章管理是严肃的爱

——牛根生论管理创新

管理学家讲管理是一门科学，也是一门艺术。

企业有责任增加员工的满意度，使员工有机会参与管理，建立和谐的人际关系。

不过，要真正达到提高管理效率的目的，还需要坚持“规范与准则胜于一切”

原则，要做到严而有序，严而有据。

在蒙牛，牛根生以“管理是严肃的爱”

来阐述他的管理观点，可谓一语中的。

管理是严肃的爱

可能很多人会认为，在蒙牛工作，必定很放松，因为蒙牛的企业文化是“经营人心”

。

如果这样想，那就错了。

作为一家飞速发展的大公司，纪律对于蒙牛来说尤为重要。

海尔ceo张瑞敏也曾说过，“规定不高或者管理不严，很容易导致企业竞争力不足，要想参加国际竞争，就一定要加强管理，尽可能多地整合企业拥有的资源，强化竞争力。

如果你好我好，看上去似乎不错，但是企业倒闭了，对职工的‘关照’也就成了无本之木。”

1983年，牛根生在担任伊利冷冻食品公司的厂长时，就非常重视法制化改革。

牛根生让人在厂里的路上划分了区域，人有人道，车有车路，车占了人道要罚款，人占了车路须交钱。

生产管理中规定了严格的质量标准和质量奖惩制度，生产部的黑板报上每天都公布质量检查结果。