牛根生举例说明，例如企业在开发一个it系统时需要大量的高级工程师，而在系统完成之后，只需要素质一般的人才就可以顺利操作。

这时候再使用高级工程师不仅对企业是一种负担和浪费，对该工程师也是一种浪费和耽误。

有的人认为这样一种做法没有人情味，但实际上，在使用合适的人之后，企业发展得更好，效益更高，可以给予员工更好的福利待遇，这也就有助于满足员工的各种需求。

当一个人在一定的历史时期作出了贡献，完成了他的历史使命，他就有必要退出历史舞台。

牛根生自己就是履行这个规则的典范，他曾经公开表示，2006年，他会辞去总裁职务；2008年，自己50岁，如果条件允许，他将辞去董事长职务。

2006年2月，牛根生已经兑现了他的第一个承诺，由后起之秀的杨文俊接任了他的总裁职务。

各级管理者应如何做好接班人交接工作呢？牛根生在他的一篇名为《储备干部等于处备干布》的文章中这样写道：

对于现任管理层人员，人力资源一定要把“是否培养了接班人”

这一条考核进去。

“建立接班人制度”

我们已经提倡多年，这个问题一定要制度化。

蒙牛一定是大家的蒙牛，社会的蒙牛；从牛根生开始，蒙牛千万不能成为某一个人的蒙牛。

现任岗位，有没有培养接班人？拿不出接班人，就是50没完成任务，没达成目标。

中国有句俗语叫“打江山容易坐江山难”

。

有的人适合打江山，在战场厮杀，有的人则适合坐江山，用韬略治国。

牛根生认为企业经营也是一样。

总体上看，经过了9年高速发展的蒙牛，已经步入了国际化轨道，原来的人才结构显然已经不能完全适应新的需求，新陈代谢势在必行。

早在2005年5月，牛根生就在董事会下边成立了顾问委员会，副董事长、总工程师、副总经理、各个部门年龄大的不适应岗位但有经验的元老，都招进顾问委员会，创业时期定下的契约开始生效。

这也被蒙牛内外戏称为“杯酒释兵权”

。

宋太祖打下江山后，因为害怕部下谋反而采取“杯酒释兵权”

的做法，而蒙牛成立“蒙牛集团顾问委员会”

则是为了企业的长治久安。

牛根生对顾问委员会进行这样的定位：

只搞建言的事，不搞建设的事；只干服务的事，不干业务的事；只管验收的事，不管创收的事；只谋战略的事，不谋战术的事——总之一句话：给年轻人腾位子，为接班人出点子，成为公司发展的导航灯与智囊团。

牛根生本人兼任这个顾问委员会的主任，有多位高管人员进入这个委员会，而他们之前的岗位已经由新人接棒。

重用带工具的人

很多人惊叹于蒙牛可媲美火箭的发展速度，而在牛根生看来蒙牛发展有这样的速度是理所当然，因为蒙牛创立之初就拥有一支特殊团队，他们是特种兵——在这个行业里拼打、拼搏了将近20年的人才，且“大概是中国乳业最硬的几颗脑袋”

。

例如牛根生本人在建立蒙牛之前已从事乳业将近21年，蒙牛的领导层其他团队的成员至少都在15年以上。

不仅如此，他们都不安于现状，并拥有很大热情。

这样的一群人，将蒙牛做到火箭般的速度，并不是一件令人惊讶的事情，他们最大的目标是将蒙牛推向世界。