但是，如果把战役法看成一种会计学是错误的，把战役决心变成简单的乘法是不正确的。

每种具体情况需要多少物质器材，不但取决于武器的性能和反映正面宽度的数字，而且取决于敌人正面的战役战术密度、敌阵地工程构筑、我军和敌军及其指挥人员的素质。

后面这些情况是变幻无常的。

军事领导人的艺术体现在正确考虑所有这些可变情况要素的战役意义，准确地确定完成具体任务所需的物质和人力资源。

战役决心不仅体现在正确选择突击方向和样式，而且体现在正确组织将帮助统帅完成任务的那些兵器和集团军级兵团。

应该确定各兵种（特别是炮兵、坦克、航空兵）的数量，这些兵种应编进集团军，应该把它们分配到各步兵军，既保证首次突击行动毫不停顿，又保证在作战过程中必须予以加强的方向对军队进行不间断的加强。

集中指挥的级别。

对人数达200‐300万、在总宽度达1000‐1500公里的正面展开的武装力量的指挥，要按战役领导的职务等级区分为三级：大本营、方面军、集团军。

早在世界大战开始时，德国战争经验就表明，没有方面军级指挥机构，就不可能指挥总共辖70个步兵师、仅在300‐400公里正面展开的那些集团军。

德军大本营在向马恩河进攻期间，实际上失去了对各次战役的坚强指挥，而采取让一个集团军听命于另一个集团军司令的办法来代替方面军级指挥，而且不得不在决定性关头把定下有关尔后战役实施决心的大权，交给实际上不担负责任的总参谋部军官亨奇上校。

尔后战事进程迫使双方（德军和法军）转为方面军（集团军群）指挥。

俄军面对两个不同的敌人和两个互相分开的战区（东普鲁士和加里西亚），从一开始就建立了方面军级指挥。

像法军、我们红军甚至波兰军队等，未来如不建立方面军级指挥机构是不行的。

人数众多的军队、广阔的战场不允许实行大本营到集团军的直接指挥。

在此条件下，大本营不可能实施坚强的领导，而没有这样的领导，要使大量集团军级兵团在行动中保持协调是不可思议的。

相反，像罗马尼亚军这样的人数较少的军队，当然可以只建立大本营到集团军的直接指挥。

在大规模战役中，可以委托一个方面军的首长对实施主要突击的所有集团军级兵团实行领导（例如，当这些集团军在较窄的正面并肩展开成撞击队形时）。

在此情况下，大本营确定主要战役的当前和尔后目的，拨出实施这些战役所必需的兵力兵器，而把按狭义理解的战役指挥全部交给该方面军司令员。

大本营对实施主要战役的指挥将减少，它只需对遂行不同任务的各方面军的行动实施总领导：这些任务大致相当于1914年俄军西北方面军向东普鲁士进攻，西南方面军向加里西亚进攻，或1920年两个不同的方面军向华沙和利沃夫进攻。

但是，也可能这样组织指挥：大本营不仅要领导实际上遂行不同任务的各个方面军，而且要直接领导当时正在实施行动目的和突击方向一致的主要战役的那些兵力。

例如，1918年德军进攻的指挥就是这样组织的，当时德军在两个方面军的接合部实施突击，鲁登道夫1给自己保留了直接领导（协调）德军行动的权利。

1鲁登道夫（1865‐1937），德国陆军上将（1916），总体战理论奠基人。

第一次世界大战前任德军总参谋部参谋和旅长等职。

战争期间历任集团军参谋长、东线德军参谋长、副总参谋长。