58家族资产的重组

个人所得税和企业所得税的高税率迫使我和我的哥哥们寻找一条理智的途径来重组我们的主要资产，以便产生更多的收益，提高资本价值。

洛克菲勒中心是我们最大的单项资产，因此我们的主要目标是要清除它那被分割的所有权‐哥伦比亚大学拥有土地，我和我哥哥们拥有大楼。

在我们买下普通股几个月以后，我们请韦布-耐普（webb≈knapp）房地产公司的总裁威廉•泽肯多夫来分析我们的可能选择。

比尔建议我们成立一家新公司来购买土地和大楼，将债务分摊到25年的周期里。

当我们带着这个提案找到哥伦比亚大学的时候，他们断然拒绝。

比尔接着建议重组中心的财务结构，以充分利用房地产收入的优惠税务待遇。

他所说的关键是，房地产公司‐其赚取的利润中50以上来自租金和相关收入‐适用的税率为7，而所有其他公司适用的税率是净收入的50。

自从我们买下中心以来，中心的收入稳步提高，1952年几乎翻番达到了190万美元。

比尔强调说，我们可以从证券那里取得几乎与那个数字相同的收入，同时仍然符合条件适用最低的公司税率。

但是，这里有一个大问题。

哥伦比亚大学的租约远远不止是确定了年度土地租金;它实际上控制着中心财务结构的各个方面，禁止我们对中心的财务结构进行合情合理的改动。

比如，我们必须在任何时候在一个监管账户里保持1400万美元的美国政府债券，以担保租金的支付;中心的流动资金必须保持在3000万美元的水平，其中可以用于投资股票的不得超过25。

这就是说，中心投资组合的90必须投入到低收益的政府债券，每年获得的利息回报还不足2。

如果中心想取得更高的收入，投入于设备更新、偿还债务，那么我们就必须说服哥伦比亚大学修改租约里这些过时的惩罚性规定。

哥伦比亚大学的律师和会计师们看清了我们的意图‐如果洛克菲勒中心得以扩大、获利更多，那么对于哥伦比亚大学和我们家都是有利的。

他们同意取消监管账户和流动资金方面的限制条款，但其前提是大幅度提高租金。

1953年年初，我们开始了新的投资计划，正好赶在股票大幅度升值之前。

事实证明，我们的战略和时机的把握是英明的。

希尔斯地产公司构成了一个截然不同的挑战。

公司惟一的收入来源是我们为其投资组合添加的证券，用于支付波坎蒂克地产的维持费用。

我们从7的公司税率中获益的惟一途径是通过增加房地产资产来减少收入。

为了实现这一点，我们通过希尔斯贷款购买曼哈顿卡莱尔饭店的权益，后来又用它换取了穆尔斯顿购物中心和位于新泽西州爱迪生的一个工业园中大得多的权益。

最后，我们还提高了上东部帕克-贝耐特拍卖场的地租。

这些不动产创造了可观的收入，用于冲抵希尔斯股票市场的收益。

我们通过这种巧妙应用税收规范的方法来冲减在这个时期我们在其他收入渠道上的个人所得税和公司税。

59慈善传统

洛克菲勒家族的慈善传统朴素无华。

它要求我们慷慨施舍，积极投身于我们的社会和国家事务中去。

这是父亲年轻的时候自己学到并悉心教给我们的管理信条。

我们作为一个家族极其幸运，我们有责任对我们的社会有所回报。

虽然父亲希望我们每个人都能对与家族关系密切的某一个或数个机构有所参与，但我们同时也可以自由追寻我们自己的兴趣。