尽管自己取得了辉煌的成绩，杰克似乎对我在经济和社会方面的地位非常警惕，甚至憎恨。

在我参加的聚会当中，杰克经常讲述他第一次与我家接触的故事。

他通过自己的个人努力‐包括暑假期间给别人讲课‐完成了大学和法学院的学业，于1912年‐在我出生前3年‐夏天到了缅因州，希望能在芒特迪瑟特岛找一份工作。

他决定前去联系的家庭之一就是我们家。

杰克总是把故事拖得很长‐从主路徒步14英里来到艾里，敲开了巨大的门，向看门人说明自己的来意，结果被不屑地打发走了，给他的解释是洛克菲勒家孩子们那年夏天的家庭教师已经聘好了。

故事到此结束。

我承认我从来都不明白他讲述这个故事的意义所在。

不请自来式的造访并不是找一份暑假工作的最佳途径，而且事实上，父亲总是在我们前往锡尔港的几个月之前就安排了家庭教师和其他随行人员。

杰克当着我的面说这个故事一定有上百次了，而最后一次是在1985年，当时我接任了他的美国外交协会主席的职位。

那个故事总是让我感觉不是滋味。

杰克情不自禁地不断讲述那段往事，表明了他对我和我们家的矛盾心理，也许甚至是潜在的仇视。

而内尔森在杰克成为大通董事长的时候曾经对他说过的一句话可能更加深了他的这种情结。

据说内尔森这样告诉他说，&ldo;我们家族运用了其影响力&rdo;让他当上了董事长，而他的工作之一是要确保&ldo;在他退休的时候戴维能够继任&rdo;。

很有可能内尔森会这么说，或者说出过类似的话。

他非常专制，并且毫无疑问会觉得他在帮我的忙。

但如果内尔森的确说过这类的话，也绝对不是一种家族的决定，也不是我的要求。

家族里任何人提出这种要求都是极其不合适的。

不幸的是，如果传言属实，那么它可能永久性地改变了杰克对我的态度。

不管怎么说，杰克的矛盾心理可能是导致他在1959年银行董事会挑选他的接班人问题上拒绝做出果断决定的一个因素。

他的犹豫不决‐无论是什么原因‐后来对我个人、对银行都产生了严重影响。

也许，杰克只要一看到我，就会回忆起锡尔港那条尘土飞扬的漫长山路，以及那扇大木门静静地，却又坚决地把他关在外面的那一幕。

67银行管理的现代化

我在大通工作的时间越长，对大通的老古董般的管理结构就越是感到不舒服。

虽然我们的基本借贷业务进行得很不错，在大部分其他领域却有着严重缺陷：放权式管理结构下的许多独立&ldo;王国&rdo;，人事管理方面的不足，预算和或业务计划的缺乏。

任何一个管理顾问都会对此惊诧不已，不过我们拒绝让他们进门。

1952年夏天，就在我接任纽约市地区经理职务之前，我和抱有类似看法的副总裁肯尼思•c•贝尔开始搜集这方面的信息。

虽然评估银行的组织结构跟我们的工作毫无关系‐据我们所知，跟任何人都没有关系，但我们想看看自己能不能建议某个更加有效率、更加合理的结构。

我们的调查显示出一些惊人的，甚至是令人警觉的事实。

比如，负责全国各地公司业务的9个&ldo;地区&rdo;经理以及我们在国内的29个分行行长都直接向银行总裁报告。

显然几乎谁都没有得到过任何指令或监督。

他们的经营完全随心所欲。

在纸面上，大通银行是一种高度集权的结构;事实上，银行内部并没有明确的分工和职责。

带着这些触目惊心的事实，我和肯尼思设计了一个简单的结构，按照功能划分重新勾画了银行的组织。

我们没有公开自己的结论，而是选择等待某个合适的机会推出我们的组织结构提案。

68碰撞

我在银行里升迁得很快，乔治•钱皮恩也是如此。