我对大通面临的挑战存在不同的看法。

我的培训和经验并不是在借贷方面。

相反，14年来，我一直在对外部和都市部工作。

我理解银行的人和银行的文化，知道它最大的优势和巨大的潜力，以及它在组织结构和管理方面的显著弱点。

在我眼里，大通的未来取决于加强为全世界客户提供的服务。

几乎从我踏进银行大门的第一天开始，我和乔治在目标和见地上就有分歧。

由于我们两人截然不同的个人风格，我们的争执也在升级。

乔治精神抖擞，时而大吼大叫;我却内向得多，表达起来更加微妙。

但是，我们之间冲突越来越严重的原因却不仅仅是迥然不同的个性。

其中一部分原因是，乔治把我看成是他在银行晋升的主要竞争对手。

更重要的是，我和他在看待银行应当如何组织、应当往什么方向发展的问题上，有着根本的区别。

乔治似乎沉湎于过去，满足于大通作为国内著名银行的地位。

我认为有必要进行大幅度改革，并努力领导银行往新的方向发展，无论是国内还是国际。

随着我们两人事业的进步，这些理念上的根本区别愈加突出，我们个人之间的冲突也在加剧。

77&ldo;特洛伊木马&rdo;

作为总裁、首席运营官，乔治占据着支配位置，但在20世纪50年代后期，他不能阻止我的所有想法，因为我作为副董事长，是直接向杰克•麦克洛伊和董事会负责的。

在那些年里，我把自己的大部分时间用于我们在下曼哈顿的新总部的建设，用于人事和合并后银行的计划上，用于努力推行一个更加有效的管理结构。

这些任务并不需要我直接介入银行的借贷领域‐那方面仍然是乔治的&ldo;领地&rdo;。

但是，我把我的员工当做是某种&ldo;特洛伊木马&rdo;，悄悄地启动了一些重要改革。

虽然我的职权范围集中在业务运作、市场营销、管理开发、员工关系、广告宣传和公共关系等现代公司企业的所有关键领域，但还包含一个改进了的经济调查班子和新成立的组织机构规划班子。

这两个班子一旦运作起来，会在针对我们所在的金融环境进行中、长期分析方面，以及在提出如何利用该环境问题上，发挥重大作用。

这将会不可避免地‐回头想起来似乎的确是这

样‐推动大通向我认为正确的方向发展。

而只要我将自己的行动局限在银行的员工职能范畴内，不直接干涉银行的基本业务，乔治则听凭我随心所欲。

我估计，他觉得这些举动相对来说并没有什么害处。

78绕过国际部

机构重组以后，我的职责范围内有个一线部门。

这个部门被含糊地叫做特别投资部。

通过它，我能够与国际部合作‐但又独立于国际部‐扩大银行在几个海外国家的活动，拓宽我们的金融服务范围。

我不得不按照这种方式进行，因为虽然杰克•麦克洛伊同情我关于国际多元化的观点，但他从来没有采取任何实质性行动来迫使银行走上这条新路。

从某种意义上说，他别无选择。

在整个任期里，杰克指望着乔治和他的国内信贷官员们提供稳定的增长和说得过去的收益。

到了1960年年底，大通的贷款总额接近50亿美元，但美国之外的贷款只占大约5。