拿北京房山而言，效益的第一名和第三名都是东方希望的工厂。

但没有人会注意这些工厂，它们的外表看起来都是平平常常的。

此时的东方希望，已经在全国有了些知名度。

1999年，上海提出引进民营企业，当时的副市长提出引进东方希望，我考虑再三也就应时而动，答应了。

当然，这里面有我自己的考虑。

东方希望当时已经成为全国性的大公司，而这个公司原料所在地和主要管理人员都在四川，我希望到上海可以使企业吸收更多的人才，也可以到一个世界性的舞台上与跨国公司同台较量。

我相信东方希望集团不会输给他们。

因为在中国，我们更为本土化，也更为优秀。

在中国这个舞台上，跨国公司有很多优势，他们资本更强大，地方政府更乐于给他们优惠政策，但同时他们的决策过程更长，而且决策者对中国的情况并不了解，常常做出错误的判断。

同时&ldo;迁都&rdo;上海，对于我个人的好处是我可以更为周全地了解信息，争取机会，更及时地对企业的行为做出判断。

在很多情况下，这种判断会给集团性的企业带来更大的效益。

到了上海之后，上海市政府给予我很高的礼遇，他们在浦东新区给了我们一块相当大的土地让我们盖集团的总部。

但我们在相当长的时间内没有盖，一方面是因为这块地不断地有规划限制，另一方面我们不希望太张扬。

直到九年之后，希望集团大楼才盖成。

而盖成了之后我们也只留用了一部分，因为希望集团从来采用轻总部策略，集团总部用不了多少地方，而多下来的场所，我们用来出租收益。

◆机会和原则

我们迁到了上海之后，得到了很多机会。

无数的企业和单位来找我们投资，而在饲料业的投资完成之后，我们也相应地进行了一些战术性的投资。

企业以集团的名义成为了民生银行、光大银行、光明乳业、北京南山滑雪场、上海银行、民生保险、成都银行等一大批优秀企业的股东。

在这些投资中，一个共同的特点就是在所有这些企业中，我们都做小股东。

这些企业的管理层常邀请我们去为他们输出管理经理。

比如上海光明的王佳芬总经理是在我们到上海后认识的，一谈之后，她对希望的管理经验非常看好。

在光明乳业有机会股份化时，她坚决选择让东方希望来参股。

而每次董事会上她做决策时都会问问东方希望的看法，也会打电话与我个人进行交流。

在光明乳业有一次要进行大规模技改的时候，我们给光明乳业提供了建议，希望他们不要急于采用进口设备而多在国产设备中做一些选择，然后自己动手改造国产设备。

他们听取了这个建议，改变了原来的策略，结果达到了事半功倍的效果。

当然，在上海我有更多的机会来进行资本运作。

但出于我自己的原则，我拒绝了许多这样的机会。

有无数的经纪人来找我做股票和期货的投资，但我认为社会大众对企业的期望是以实业取胜，企业去做这样的投资多少有点像拔着自己的头发想离开地面，所以一般都拒绝了。

当然，东方希望的资金大量回流的时候我也不完全排斥股票市场，但基本上只限于打新股。

因为打新股在2005年之前都是安全的。

对于政商关系，东方希望集团的策略是划一个等距离圆。

东方希望发展成为一个全国性的大公司之后，政府给了我们很多荣誉，对于这种荣誉，我们不拒绝但很少去争取。

因为我们认为只要企业做得好，地方政府会非常欢迎你去投资，政府官员同样需要好的企业效益给他们带来的政绩。