而且，合资的是儿子不是母亲，这样一来，合资后不仅品牌、秘方等仍掌握在国有母公司手中，保证了合资后的利润回笼到国家手中，即使今后合作双方有了利益纠纷，当&ldo;娘&rdo;的还能以独立身份站出来，为&ldo;儿子&rdo;当家做主。

经过几轮艰苦的谈判，我们最终和泰国正大集团握手，双方合作成立了正大青春宝药业有限公司。

合资增值，这一事例不仅在杭州、在浙江取得了很大反响，还引起了国务院相关部门的关注。

◆儿子吃老子‐‐兼并胡庆余堂

1972年，胡庆余堂郊外车间独立出来升格为杭州第二中药厂以后，我虽然离开了胡庆余堂，但在心里却时时惦记着它。

改革开放以后，胡庆余堂和杭州第二中药厂一样，面临着同样的外部形势。

但是，由于改革乏力等原因，它和&ldo;杭中二&rdo;比较起来，发展速度大大滞后了，已经到了资不抵债的边缘。

当初&ldo;分家&rdo;时，&ldo;杭中二&rdo;的产值、利税不到胡庆余堂的十分之一，到了1996年，由&ldo;杭中二&rdo;发展而成的青春宝集团对国家的贡献，已经是胡庆余堂的十倍，也就是说，二十四年间，两者的差距扩大到了一百倍之多。

看着胡庆余堂的衰落，我生气、着急。

1996年年底，市政府牵头让我们两家企业实施&ldo;强强联合&rdo;。

说是联合，谁都知道，这是兼并。

这下可掀起了轩然大波。

从历史上说，青春宝是胡庆余堂当年分出去的一个车间，是&ldo;儿子&rdo;，如今，&ldo;儿子&rdo;反过头来吃了&ldo;老子&rdo;，这还了得!面对议论，我告诉他们，改革开放就是竞争，如果任由胡庆余堂这样衰败下去，莫道&ldo;儿子&rdo;吃了&ldo;老子&rdo;，&ldo;孙子&rdo;吃掉&ldo;爷爷&rdo;也有可能。

针对胡庆余堂的现状，我开出了十二个字的&ldo;药方&rdo;：擦亮牌子，转换机制，清理摊子。

并派出了得力干部。

结果，转年胡庆余堂就取得了销售额、出口额和利税的三大突破，现在更发展成拥有多家企业、工商贸的综合公司，成了集团中经济效益仅次于正大青春宝药业公司的&ldo;二姐&rdo;。

◆股份风波‐‐破解三百万元难题

1997年，中国共产党第十五次全国代表大会在北京召开。

这次大会，在理论上做出了令人瞩目的重大突破，提出了新的分配机制，资金、土地、厂房、设备、工具等有形资产，以及经营机制和经营者的智慧、学识、才能等无形资产，统统可以作为生产要素，参与分配。

学过文件，正大青春宝董事会认为，这是一次难得的发展机遇，我们应该乘势而上，实施职工内部持股，即把企业的一部分股份转让给企业员工，让员工从单一的打工者变成既是打工者、又是股东，让他们真正与企业生死与共，成为企业的主人。

决议做出后，执行时却遇到困境，首当其冲的是我这个总裁。

按董事会的规定，这次内部股份暂定为公司中方净资产的50，按现代企业制度，总裁起码应该认购2的股份，也就是三百万元。

面对决议，我是亦喜亦忧。

喜的是职工持股后，工作态度、干劲和爱厂意识必然会再上一个台阶，企业也会因此留住一批管理、技术、销售人才;忧的是三百万的巨额资金从何而来?合资前，我拿的是国营厂长的薪水，每月的工资是四百八十元整，成为合资企业的总裁后，工资有了较大幅度提升，也不过每月几千元。

把这些年的所有积蓄加在一起，顶多能够凑出一二十万元，三百万，我买不起呀!

我买不起，偏偏职工们眼巴巴地看着，希望我带头。