考察途中，我们也结识了未来的同事，即被中方选定为上海大众公司总经理的张昌谋。

他比我大十岁左右，说着一口地道流利的英语‐‐这使我们不用转弯抹角通过翻译而能直接沟通。

保尔和我利用那次考察的机会，在平时一起活动的时候，小心地与我们未来的合作伙伴建立了密切的私人关系。

在圣保罗，我们巴西的工厂里，中国人对桑塔纳的装配尤为感兴趣。

上海大众制造桑塔纳，是合营合同里确定的条款，而且是中国人的愿望。

大众在合营谈判进程中，最先提供的车型是奥迪100，但中国人喜欢桑塔纳。

主要是中汽总公司总裁饶斌，说服了中国政府，中国真正需要的是哪种车型：并非大奔模样，而是一款省油、价廉又安全的汽车，并且是一辆在与德国人合作初期容易制造的车。

关于这点，那个时期有诸多错误的看法认为，好像因为桑塔纳退出市场，我们便迅速迫使中国人接盘。

这种顽固的成见，留传至今。

真实情况却是，桑塔纳尽管在欧洲不怎么畅销，但在世界其他地方，比如巴西，却是一款实实在在的畅销车型。

理由充分：它是一款以最先进技术配置的耐用型大众中级车。

中国人想要的就是这种汽车。

此外，当时桑塔纳还在西班牙、南非生产，更是以许可证方式在日本的尼桑公司制造，这是许多人所不知的。

所以，它终归是我们最新款的汽车。

我们把&ldo;旧货&rdo;卖给了中国人的那种传言，完全缺乏根据。

可以说桑塔纳是当时我们拥有的最先进的汽车。

1982年，在试装合同框架范围内决定引入桑塔纳的时候，它上市才一年。

就连那些一再出现的观点，说我们将德国不再使用的陈旧的生产设备和模具运往上海，也与事实不符。

因为在上海大众创办初期那种微小的生产能力下，很大程度上为大批量自动化生产而设计出来的德国设备和模具，在我们的工厂根本用不上。

为期两周的考察结束了。

那段日子，我们和中方合作伙伴一起，快速巡视了大众集团在大西洋彼岸的各个公司，天天一起吃饭，进行了无数次专业讨论和私人交谈。

我们制定了我们合资企业的第一批远景规划，并由此在我们共同的企业‐‐上海大众成功的道路上一起迈出了一小步。

上海大众第一次董事会（boardetg）于1985年3月20日在龙柏饭店召开，其间，我们被聘任为执行经理人，即executiveittee（执行管理委员会）。

张昌谋成为我们的总经理或者说是公司发言人，负责的职能部门为公共事务部。

他的代理、副总经理，便是我。

我主管的范围为企业的商务方面：财务部、采购部、市场和售后服务部。

我们的技术执行经理汉斯‐约阿希姆，保尔，管理生产、研究和开发、规划以及质保部门。

而人事部和组织部则由我们的第二位中方执管会同事费辰荣负责。

董事会一结束，我们便聚拢在一起，举行了执管会组建会议。

一切进行得悄无声息：我们大家面对面，每个人再次做了自我介绍。

我们结识了寡言少语的人事领导费辰荣，他没有参加我们的考察。

最后我们决定，从那一刻起，我们从法律上行使公司领导的义务。

即刻起，我们为上海大众这个企业负责。