后来有三个契机促成了戏剧性的变化：其一，因为之前的分歧、争论，1995年功权去美国管理分公司，暂且回避一下。

在那里他吸收了很多美国体制下商务、财务安排的方法以及产权划分的理论，这带来了一个契机。

另一个契机跟一个女人有关：当时张维迎在牛津，介绍了一个女人回到中国，就是张欣。

维迎把我们公司1992年写的文章《披荆斩棘共赴未来》给张欣看了，张欣要回国，就让维迎介绍和我认识。

她回来以后在保利和我见了面，就算认识了。

大概一个多月以后，我们去香港，张欣正在做投资银行，我们一行三四个人去她家里聚会，那次潘石屹跟张欣单独聊过一会儿，等我们回来以后，他们俩就谈恋爱了。

于是又来了一个海外因素，张欣带来的价值观、对问题的看法都是西方的，认为不行就分嘛。

张欣那时总在说我们的不是，她站在西方的文化立场上把我们全否定了，说我们太土了。

虽然大家觉得这是对我们兄弟感情的一种伤害，但她把西方商业社会成熟的合伙人之间处理纠纷的商业规则带进了万通。

功权和潘石屹接受了这样的思想，开始说服我。

如果我坚持，可能还是分不了。

但这时又出现第三个契机，那时我也去了一趟美国，见到在加州的周其仁。

我们聊了一个通宵，他爱听故事，我就哇啦哇啦地说，我讲了我们的问题，他就讲了&ldo;退出机制&rdo;和&ldo;出价原则&rdo;，这给我一个非常大的启发：不能用传统文化中的兄弟感情处理万通内部的矛盾，而要用商人的规则处理分家或者叫建立退出机制。

六个人中的三个接受了新的游戏规则，回国以后我提出，&ldo;以江湖方式进入，以商人方式退出&rdo;。

但我们的商人方式也不像现在经过精细评估，锱铢必较，只是做了大概的分割，还是抱有传统的兄弟情谊的一种方法。

走的人把股份卖给没走的人，没走的人的股份是平均增加的，把手中的某些资产支付给走的人，这个模式延续下来，结果万通的股份都成我的了。

这中间有个有意思的插曲，我们找的律师是美国留学回来的，叫田宇，我们六人的分家合同差不多都是他做的。

最早走的三个人里，潘石屹找的律师叫张学兵，和田宇竟然是同学;其他两个连律师都没用;留下的三个人都用了田宇。

三个人变两个人的时候，用的是田宇，两个人变成我一人的时候还是用田宇。

最早潘石屹发给我们律师函，指出不同意就起诉时，我和功权觉得特别别扭，像传统中国人一样认为那叫&ldo;忒不给面子&rdo;。

但越往后越成熟，最后我和功权分开时只请了田宇一人，连律师费都省了，一手交支票，一手签字。

当时分的过程中有很多复杂的问题，大家都想快一点、利落一点，我说你们得忍耐，离婚的心理状态有三个阶段，三个阶段不走完办不了手续。

第一阶段叫惊而怒，把火拱起来;第二阶段叫折磨，通过折磨互相泻火;第三阶段叫无奈无聊，开始办手续了。

当时有一些弹性条款，2006年才把最后一笔账结了，无论作为大哥还是朋友，我至少践守诺言了。

许多中国民营企业缺少这些外来的偶然性，他们没有接受商人文化的价值观念、游戏规则和操作方法，所以常常困守在中国传统文化里找不到解决办法。

传统文化中的江湖，确立组织内部的规则只有一个办法，即杀了大哥自己当大哥。

万一杀不了大哥，那就只有内讧，像太平天国的&ldo;天京之变&rdo;。

中国传统组织文化里没有按规则退出的智慧，这是一个悲剧。

&ldo;以商人方式退出&rdo;的游戏规则，促成了我们的组织进化，我们后来完全商业化了，公司可以容纳更多的人才进来。

原来&ldo;6+2&rdo;是排斥人才，内部游戏规则不清晰，没有是非标准，对干错的人没有处罚措施，后来这个组织死掉了，万通才活了过来。

可惜许多民营企业恰恰就死在这个环节上。