在这种矛盾冲突下，与达能合资的价值逐渐体现了出来。

我开始思考一个问题：建立优质奶源基地，不仅是满足达能的当前需求，也应该是未来的发展方向和公司竞争优势的体现。

于是我组织奶源部经理，、专门到第十一牧场蹲点检查，安排干部节假日现场值班，同时把优质奶源建设纳入公司的季度、年度工作计划。

如此一来，在达能需求的促动下，几年后我们整个公司都成了优质奶，合资公司也得以顺利进行。

随着时间流逝，合资的新情况不断出现。

达能在上海招聘新员工，八厂部分员工看到达能的高薪便去应聘了;而随着达能酸奶的公关营销宣传攻势起来，牛奶公司内的奇谈怪论也多了起来。

我直观地感受到，合资对原有体制的冲击正在加剧，这可苦了何毅。

因为达能的工厂在八厂内，何毅在中方的全包围中寸步难行，没办法，他只能又来求救于我。

我明白若要让合资公司顺利运行，一定要排除一些障碍，因此我俩商定建立一个每周见面的沟通机制，我随时帮他扫除荆棘。

我们的沟通机制很有效果：从外部公关、政府关系、交通路牌执照，到内部的奶源生产销售协调，抱怨变谅解，责怪变交流，都通过沟通机制得以解决，而我也收获了让达能的合资公司变成鲇鱼的作用，让它去搅动牛奶公司这头沉睡的狮子。

由于达能酸奶进入上海市场时做了充分调研，研究出上海人喜欢甜、滑、细的口味，因此达能推广的酸奶很得上海人喜欢。

再加上何毅想出了铺冰箱做公关等营销方法，达能酸奶在上海一炮打响，这让在巴黎的达能总部兴奋不已。

1992年11月，达能董事长老里布驾着私人专机来到上海，他先在希尔顿酒店见了我，饭后到我们达能酸奶厂与员工座谈，宣传企业文化和产品质量，回答员工的提问。

之后又带着我去达能饼干厂与工人座谈。

他在车上接受上海媒体的采访，邀请徐框迪、沙麟、孟建柱等市领导出席设在静安希尔顿的宴会，一系列旋风式的活动，既表达了达能总部的兴奋，同时也做了一次漂亮的公关：老里布对上海发展的浓厚兴趣，以及表达还要投资做四个合资公司的战略宏图，打动了上海市政府的领导，后来老里布被市政府聘为顾问，每年都出席上海市长论坛。

我们第二个做新鲜奶的合资企业也因老里布的这次中国之行而激活了。

老里布走后，达能高薪聘请了全世界最好的奶源公司做规划，我们的合资谈判小组则将重点放在新鲜奶项目的可行性调查和项目谈判上。

那是我们和达能的一段热恋期，现在想来还非常美好。

他们的海外发展总裁是个有贵族血统的高个子法国人，吃饭总要约在晚上八点的浪漫一族;项目经理马克&iddot;马狄儿是个虔诚的天主教徒，差不多每星期都往返于上海和新加坡之间，总是背着两只压得肩膀下移的电脑包，偶尔还会捧上一大盒新加坡的胡姬花送给&ldo;王大姐&rdo;（他常常这样称呼我）。

他们以自己的经验告诉我，城市牛奶公司要坚持发展鲜奶，以保持自身的竞争优势，不然你会因为没有奶源基地，无法保持牛奶的成本优势而淘汰;他们把新鲜牛奶的&ldo;冷链&rdo;概念第一次清晰准确地呈现给了我们，让我们知道，只有做到从奶源到加工再到进超市冷柜的全过程都保持在4至10度才能称为&ldo;冷链&rdo;;同时还明确告诉我们，我们现在使用的鲜奶发放系统其实是常温下的&ldo;热链&rdo;。

在欧洲，除了英国博物馆外再也找不到热链生产线了，而送奶的方式也因人工成本太高而消失了。

达能的这些观念伴随着巨大的冲击让我们警醒，因为他们预言我们热链的寿命最多还有三至五年时间。

听到这个数据时我出了一身冷汗，因为当时这条热链承载着牛奶公司80的销量，贡献着公司全部的利润。

我们不能想象热链若&ldo;寿终正寝&rdo;，牛奶公司该怎么活下去?