◆&ldo;新婚&rdo;裂痕

1995年，与达能合资的新鲜奶工厂建成投产，此时原来谈判的人马都因老里布的退休而离开了，上海的总经理何毅也遭到&ldo;清洗&rdo;。

达能总部派来了两位元老级的生产专家，出任达能中国总经理和上海总经理。

新的上海总经理五十七岁，是个法国人，有生产经验却不懂中文，尤其是不会英语，这大大增加了我们沟通的难度，我们所有的交流都只能通过一位年轻的翻译，谁都不知道究竟有没有互相听懂。

因此有员工笑着评论说：&ldo;我们拍马屁的话、骂人的话都要经过那个小翻译，也不知那小子说真说假，会不会翻译错啊。

&rdo;这位总经理有几次很可爱地问我：&ldo;我们达能是全世界最好最大的酸奶公司，你们既然已经和我们合资了，为什么还要生产光明酸奶?&rdo;我回答他：&ldo;因为达能酸奶养活不了牛奶公司近万名员工。

&rdo;

按照两年前与达能的约定，鲜奶合资企业是按5：5的比例共同投资的，协议上还约定，如果在一年内我们的资金不能到位，就视为我们放弃50的投资权，当初设定这条款项时，我已经与工商银行沟通过，他们同意贷款给我们，只要我们有需要。

但没想在新厂投产前夕，新鲜奶起家的达能像中了邪一般，慌不择路地将新鲜奶设备换成了二次高温灭菌的常温奶。

这个临时性的变动遭到了市场的报应，新工厂生产的产品在上海根本卖不动，不得已，他们请广州达能来转销，可广东人也不认这个产品，几年下来始终没有打开市场，九百万美金的投资换来的是时停时产的生产线，而此时酸奶工厂搬来与新厂合并，结果销量也没有增长。

到此时，这个项目早已没了往日的风光，每年造成上千万元的亏损。

见此情形，我便以借不到贷款为由，告诉达能我们放弃50的投资权，仅以现有的土地和厂房作价，变成只有18的小股东，从此达能愈发萎靡不振。

我想达能的输是肯定的，因为它违反了自己告诉我们的规律。

但这群中国的经理们却把责任全怪罪于我们，我们与达能的关系也急转而下，进入了冷战期。

在一次董事会上，我们要求达能引进新产品，以保证市场老大的地位，没想到达能的副董事长听后大发雷霆，责怪我们的光明酸奶价格太低，影响了达能酸奶的销售量。

我听后也火了，马上反击他：&ldo;我们的人格都是平等的，你没有资格在董事会发火骂人，你这样骂，我就马上走人，我们会不开了。

&rdo;他看我态度强硬，就冷静了下来。

但此后达能也始终没有开发和引进酸奶新品，以至于几年后，光明酸奶迅速增长，达能酸奶却不进则退，最后在遭遇连年巨亏后，不得不另谋出路。

期间上海达能曾换过一任总经理，是个年轻的法国人，在达能多年又有亚洲经验。

为了显示本土化，这位年轻人放下了绅士风度，在春节的联欢会上和年轻员工打斗跳舞，大大地&ldo;疯&rdo;了一把。

他通过我们派出的副总，和我恢复了每月会面的沟通机制，法国休假回来还特地带画册送给我，和我讨论如何教育消费者建立喝酸奶习惯的问题。

这是一位勤快的总经理，每天都工作到深夜，但无奈达能的大势已去，又岂能以一人之力挽回?他的到来也无法扭转颓势，亏损还在继续加大，中方已不肯为合资企业担保贷款，达能的日常经营只能靠法国总部不停输血维持。

在几次董事会上，我提出我们不能容忍如此亏损，光明的酸奶和牛奶都有很好的发展和盈利，干脆由我们来经营合资企业。

但这个提案始终被他们拒绝，那位年轻的总经理告诉我：&ldo;我们巴黎总部都是一批达能疯子。

&rdo;或许爱面子的法国人从未遭遇过自己品牌要别人来做的尴尬事吧。

到1998年，达能中国区总裁秦鹏出现了。

他先来刺探光明乳业的情况，当得知光明每天能做七十吨酸奶时，他吃惊得嘴巴张了好久。

然后他说了一大通全球化国际化的理论，最后提出，将光明和达能合起来经营。

我听后问他：&ldo;合起来可以，但由谁经营呢?&rdo;秦鹏支吾了半天，还是说达能有经营的优势。

我笑着问他：&ldo;你连经营达能都不行，我怎么能把光明交由你经营呢?&rdo;秦鹏亦是哈哈一笑。