197年圣诞节前夕，任正非先后访问了美国休斯公司、lb公司、贝尔实验室和惠普公司。

ib副总裁送任正非一本哈佛大学出版的关于大项目管理的书，后来，华为又买了几百本，发给公司干部学习。

在ib，任正非整整听了一天管理介绍，详细了解了ib项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管理、异步开发、部门交叉、职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……那天，任正非听得津津有味，认真地做笔记，如同一个谦虚的小学生，从早上一直到傍晚，身体不好的他竟然一点也没有觉得累。

1997年圣诞节晚上，美国纽约万家灯火，处处洋溢着喜庆的节日气氛。

访问美国的任正非一行人却关在一家小旅馆里，就着壁炉开工作会议，仔细消化访问期间的笔记，整理出了一厚叠简报。

任正非后来自述&ldo;对ib的管理模型十分欣赏&rdo;，但考察结束后，他发现，朗讯也是这么管理的，这些先进的管理方法都源自美国哈佛大学等着名大学的一些管理着述。

返回华为后，任正非在高层进行了长达两天的传达与研讨，印发了一百多页简报，在华为内部激起了新的改革火花。

他说：我们只有认真地向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。

ib是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。

任正非去ib访问的时候，作为首位非ib内部晋升的ceo，郭士纳将已经病人膏肓、神医也难挽救的ib起死回生。

任正非此次之所以访问ib，郭士纳创造的神话和个人魅力显然是个重要因素。

经过一天的访问，任正非对ib这样一个庞然大物的管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。

他自述，ib的经验&ldo;对我们的成长少走弯路，有了新的启发。

华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。

企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡。

管理是内部因素，是可以努力的。

规模小面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。

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任正非指出，华为&ldo;只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。

这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。

在扩张的过程中，管理不善也是非常严重的问题，华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸ib给了我们真诚的介绍。

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1997年，任正非五十三岁，郭士纳五十五岁，任正非带领的是年销售额四十亿元、近六千名员工，快速扩张的it业后起之秀;郭士纳带领的则是年销售额六百多亿美元、二十六万九千多名员工的it业巨头。

与庞大的ib相比，此时的华为显然还是一个无足轻重的小公司，任正非坚信，华为有一天也会如ib般强大，但前提是华为要将ib等跨国企业的管理精髓成功移植过去。

于是，回国后，任正非开始在华为强力推行管理变革。

在ipd（集成开发）动员大会上，任正非指出：&ldo;世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。

因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。

所以我们只向一个顾问学习，只学习ib。

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1998年，华为斥千万美元请ib进行流程再造。