在任何谈判中，如果能设法逼使对方往后退，退回自己的防线内，乃至进退不得时，你便等于成功大半了。

这就像篮球比赛，对方如无法攻到篮下，而只能靠外线得分的话，其赢球的希望就十分渺茫了。

纳赛的例子也一样。

当埃及与其它国家的关系逐渐恶化后，再也没有一个国家肯帮助它，而在只得请求苏联伸出援手时，苏联明白，埃及已失去了所有的谈判筹码，它只能低声下气地&ldo;哀求&rdo;，而无法与之平起平坐。

在这种情况下，苏联又岂肯轻易答应纳塞的请求，而不处处刁难，将其玩弄于手掌之中呢？

探查虚实

四个起决定性作用的重点，关系着谈判的成败：第一、你对自己的能力了解多少？第二、你对对方的能力又了解多少？第三、对方对你的能力有着什么样的了解？第四、对方对于自己的能力是否有正确而客观的评估？

面对同样的一件事，十个人可能会有十种不同的反应。

谈判也一样，即使是站在同一立场的人，所持的观点也不尽相同。

所以，掌握这一&ldo;个别差异&rdo;的事实，再将上述四个要点运用于谈判中，是谈判前必要的&ldo;准备工作&rdo;。

（1）考虑本身立场无论在谈判前的准备阶段或谈判进行当中，无论谈判的内容是单纯或复杂，也无论谈判期限的长短，都不能忘了一点：先看看自己是占了优势，还是处于劣势。

你必须从各种不同的角度详细研讨有关谈判的内容和事实。

大丰公司是零件制造厂商，振兴公司则使用大丰公司所生产的零件制成商品出售，而振兴公司正与包括大丰公司在内的多家零件制造厂接洽承购零件事宜。

大丰公司制造该类零件的历史相当久远，也熟悉同行之间的竞争情况与竞争方法。

假设其它零件制造厂商所开出的价格无法与大丰公司竞争，则振兴公司也正与大丰公司积极地展开交涉，希望能购买到大丰公司所生产的零件。

在这种情况下，占优势的，自然是大丰公司了。

大丰公司如果了解自己的有利地位，那么，坚持自己所提出的交货时间、付款方式、以及其它有利于自己的条件，甚至还可以要求振兴公司，如果不接受所提出的条件，谈判便就此一刀两断。

以振兴公司所处的&ldo;挨打&rdo;地位来看，除了乖乖接受外，是别无选择的余地了。

但是，大丰公司如果未能充分坚持有利于自己的立场，低估了自己的实力，那么，必然不敢以强硬的态度来坚持其所提出的条件，谈判自然无法以&ldo;速战速决&rdo;的方式达成协议了。

管理者从中可以了解到&ldo;正确地分析本身的实力&rdo;是何等重要了。

在谈判进行时，便应该特别牢记自己所拥有的实力。

因为谈判的局势不断在变化、在发展。

谈判的主动权有时可能属于你，有时则转移到对方手中；有时你可以强硬起来，咄咄逼人；有时却只有挨打的分，毫无招架之力。

所以，要正确地认识自身的实力，并随时掌握谈判的微妙变化，如此，才能适时地施展原定的战术和技巧。

另外，管理者还必须知道自己的谈判对象是否是个高手。

若是个高手，那么，对于你所运用的种种策略或小动作，必须早已看得清楚明白。

但是，情况纵然如此，管理者还是应该按原定计划行事，该使用的技巧还是照常使用，该坚持的条件更不必因此而让步，否则，对方或将以为你毫无准备，气势自然节节上升，如此，你获得成功的希望就更加渺茫了。

（2）先&ldo;高估&rdo;对手的实力至于对手的真正实力到底如何，这要等到谈判正式开始，而再经过实际的交涉与观察才能获知。

了解谈判对手的实力是非常重要的。

如果不能完全了解，则无法拟定有效的战术和技巧，以化解对方的攻势。

管理者通常会犯高估或低估了谈判对手的错误。

这种错误，有时在谈判的准备阶段就已酿成；有时则在谈判进行中，因一时的失策而做了不当的判断。

&ldo;谈判高手的经验&rdo;

告诉管理者，当管理者摸不清对方的虚实时，宁可高估，也不要低估了他们。