顾客：&ldo;啊，我猜这些就是全部的主要问题了。

（顾客仍然不上钩，所以用&lso;主要&rso;一词来加以设限。

销售员原可以要求确认其它问题来箍紧对方，却明智地适可而止，避免招致不必要的反应。

最重要的是，他把最初单一项目的不满解开为四项不满，现在准备将自己针对其中几项的行动同顾客针对其余几项行动联在一起。

）&rdo;

业务员：&ldo;好，那么我尚未令你满意的两点是关于双面复印，以及由于你的高工作量而造成势所难免的频紧修理次数。

&rdo;（含意：&ldo;你接受了我在其它项目的让步，所以现在轮到你来合作了。

&rdo;）

业务员：&ldo;噢！

恐怕你所拥有的机种在这两方面均将无法表现得比目前更好。

因此这里是我给你的建议：先去瞧其它价钱贵五成的机种，再回到我这里。

假使你发现一台优于你目前持有的机种，而我又无法提供你比那更佳的机器，但价钱较好，那么我就以全额向你买回我的机种，如此便解决了这个问题。

同时，我很希望请你到展销室看看我们目前拥有的一些机器，或许价格比你的贵了一点，但性能也相对地提高甚多。

我想我可以替你介绍一台将符合你一切需要的复印机，万一我错了，我愿意立刻买回你现有的机种。

等你参观过其它复印机后，给我一通电话，我们再安排会面？&rdo;

顾客：&ldo;呃，此刻我实在不觉得有必要去看看其它机器。

你看起来像是个讲道理的人，而且我认为我们相处得还不错。

就让我到你们的展销室参观一下吧。

（老实说，顾客不想浪费几天时间去比较竞争商品，而销售员一开始便看穿了这一点。

）&rdo;

业务员：&ldo;太好了，让我们安排个会面时间吧！

下星期二早上如何？&rdo;总之，高明的谈判者懂得如何&ldo;解开&rdo;单一问题的对立，使针对某一问题的让步相互联结、制衡。

配合极限

解决任何对立最简单的方法，就是设法了解对方真正的不满，然后化解其不满的根源。

这种方法通常无须花费多少成本，而且可以在不牺牲重要事物的情况下完成。

譬如一名雇员要求从一个部门转往另一个部门，或许并非真的想转换部门，而仅仅是反对目前所在部门里的某种状况。

举例来说，一个生性害羞的人多半不喜欢用电话，甚至当面向客户催收账款，除此之外，他对目前的工作内容并无其它任何不满，可是他讨厌该项职责的程度已经到了宁可抛弃目前所享有的一切利益的地步。

运用利益谈判手法，探讨这名雇员心中真正的不满，我们发现只要把催收帐款的任务交给另一名不在乎甚至喜欢一这类事情的员工，即可圆满地解决这件事。

化解不满的原因，即可解决对立。

消除不满

在这项手法中，我们把某种对自己来说并不昂贵，但是对接受者而言却意义重大的事物给予对方，而避免造成相反的情形。

譬如，汽车公司维修部门的高级技师或许会忿恨于初级技师的工资与他相同。

为了寻求上下等级的清楚职别，高级技师也许会要求加工资、额外假期或有权使用公司的车辆等等。

非利益型谈判者的上司遇到这种场合，大概会依其表面价值而接受这些要求，以为这就是技师真心想要的事物。

然而，一名合格的利益型谈判者却会探索技师为什么会表示他想要这些事物。

如果利益谈判者所下的结论是该技师只是追求一份能够提高自我地位的工作，那么他可能会提供后者一种满意的回答，例如&ldo;维修部副理&rdo;的头衔，或员工更衣室里的特大号衣柜等等，既可满足对方，又不致于负担答应对方要求所造成的损失。

化解对峙的局面