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反观中兴的展台则要简单得多,参观的人也是寥寥可数。
2006年3月,第十四届中国国际广播电视信息网络展览会(bn2006)在北京举行,华为公司又派出了庞大阵容出席了这一国际行业盛会,其中关于数字电视的解决方案展示受到了会上各方的广泛关注。
华为此次集中展示了客户化的完整数字电视解决方案,具有良好的性能,获得了运营业的好评。
另外,华为还展示了光网络和数据通信等解决方案。
在市场上冲锋更是如此,前面冲锋的战士倒下了,后面的拿起“接力棒”
继续向前冲刺。
“我们这些从海外回来的人常说,要倒下四拨人才能打开一块市场。”
已经离开华为两年多的王冠珠,提起那段经历仍然心惊胆战。
在他看来,华为今天的成绩是付出了重大代价才得到的。
正是依靠“人海战术”
,华为保证了快速响应客户的能力,争取了更多的生存空间。
华为今天的成就,是无数华为人前赴后继的杰作。
七、销售向营销的转变
一个企业的发展从来就不是一帆风顺的,在低谷中认真地检视自身的不足就显得格外重要。
2002年,电信行业的“冬天”
冷得出奇,世界各大电信运营商大幅裁员,中国各大运营商大幅缩减投资规模。
任正非把孙亚芳、洪天峰等一大批副总裁派往市场督战,但是已“回天乏力”
,华为当年销售收入自创业以来首次出现负增长。
严峻的市场压力,迫使华为开始重新思考市场销售。
以前,华为人从产品和技术的角度理解市场,销售收入也主要取决于市场份额,研发主要聚焦在竞争对手和技术跟踪上,很难准确判断客户的最终需求和偏好,产品和技术与市场需求脱节,缺乏长远的眼光,在市场竞争中容易被动。
俗话说,穷则变,变则通,通则久。
遇到了问题绞尽脑汁也找不着头绪,不如换个思路试试。
为了扭转被动局面,尽快度过“冬天”
,2002年6月,任正非在华为启动了市场和产品组合分析项目,即apa(arketandportfolioanalysis)。
至此,华为意识到必须加强和客户的沟通互动,从而拉开了由销售型向营销型转变的序幕。
通过一转变,华为建立了一支强悍的跨部门团队,正确定位目标市场,制定业务计划,使华为的产品和技术的商业价值迅速提升。
就在华为刚刚松了一口气的时候,新问题又出来了:如何更好地吸引客户的视线,提高华为的竞争力,在与国外大公司竞争中力争上游。
销售再好,没有卓越的服务网络也会在市场上栽跟头。
为此,许多外国大公司都十分重视服务。
任正非也日益认识到为客户提供尽可能完善的技术服务的价值。