2000年前后，华为公司通过业务外包，进一步将非核心业务“砍掉”

。

这一次主要涉及公司的生产环节，包括制造、组装、包装、发货和物流。

为了平稳过渡，也为了妥善分流和安置原部门有关人员，华为出台了优惠政策和财政支持，鼓励原部门主管和骨干内部创业。

注册成专门为华为公司服务的es代tt厂，或者其他服务商，业务上受华为公司供应链管理部管理，经济上独立核算。

没有了华为的员工身份，这些内部创业的工厂所雇用的员工就和社会上的平均成本扯平了。

而创业团队就变成了股东和管理者，实现了平稳过渡，保障了改革后华为产品的es生产（代工生产）质量，同时也把制造成本结构性地降了下来。

在深圳市就有大大小小上百家分包商专门为华为服务。

这样做不仅发挥了专业分工的优势，而且降低了成本，减少了管理难度，提高了华为供应链的竞争力。

现在华为基本实现了零库存和一周内交货的快速反应能力。

经此整合后，华为变成了一个真正没有生产车间，也没有库存的isc管理典范。

保留的只是两项核心业务，一个是市场，一个是研发。

因为华为一向认为市场是公司的生命线，所以公司38％的人力资源都投在了市场部。

即便是这样，华为的市场订单在履行中也有很多业务被分包出去，如工程安装、设备运行维护、客户接待、客户培训、市场调查等，都会经常分包给那些专业的中小企业。

这样做华为不仅可以减少工资支出，而且可以控制居高不下的差旅费。

通过专业分工和公开招标，大大降低了市场运作成本，同时提高了服务质量与效率。

为了做得更彻底，任正非对研发部门也进行了整合。

虽然研发业务属于核心业务，公司也投入了48％的人力资源，但是华为仍然把那些花费大量时间和人力的纯软件业务外包出去，因为这些工作只要“软件灰领”

就能够胜任。

华为给予有3年以上工作经验的“熟手”

工程师的外包工资是每月8000～10000元，而改革前华为自己雇用的初级工程师的人均成本是每年20万元，外包可以节约将近一半的成本。

2005年，华为的外包工程师人数据说有2万多人，仅这一项就为华为节约了20亿元。

也许，华为的研发部门以后会演变成没有软件程序员编制的部门，令人难以想象中国最大的“嵌入式软件”

制造商几乎没有软件编程工程师。

而华为保留的是“核心业务中的核心业务”

———系统分析师、架构设计师以及产品项目经理，因为他们决定了企业的先进性和竞争力。

软件编程工作则变成了“核心业务中的非核心业务”

，完全可以交付给批量生产和成本相对低廉的“软件工厂”

的“软件灰领”