所以，产品线还是要考核和核算，但不要说哪个产品赚钱，哪个产品不赚钱，赚钱的就趾高气扬，不赚钱的就垂头丧气，这样，公司很快就崩溃了。

就像n公司的例子，几年前我去n公司时，请了手机部经理、基站部经理和系统部经理来交流，手机部经理就趾高气扬的，基站经理也神采奕奕的，系统部经理却垂头丧气的，就是因为他们实行产品线考核，结果这样他们的核心网和光网络就垮掉了。

我们不能这样考核，今天是你贡献，明天是他贡献，大家都在贡献，我们要这样考核。

公司对于整个研发流程的考核一是考潜力的增长，二是考对公司的贡献。

潜力的增长是对未来的贡献，现在的贡献就是收益，对整个大团队（tea）的考核必须兼顾到这两方面。

对每条产品线的考核是你们来考虑，不要太偏重利润率，要明确公司给你的目标是什么，给你什么样的资源，要围绕目标来考核。

如果说光网络今天不赚钱了，不要光网络了，结果也无法使交换机进步。

公司连续10年画一个大饼给你，要保证10年这个大饼都是存在的。

我们要做均衡发展，今天不赚钱的项目也要加大投入，今天赚钱的项目要加大奉献。

我们希望长远地生存下去，短期生存下去对我们来说是没有问题，因此，评价要从长远角度来考虑。

七、功不可没的财务转型

从2000年开始华为公司的财务部门已经参与成本核算，但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理———中国绝大部分企业很难做到这点，但这却是跨国企业擅长的。

如果留意过ib、思科等国际大公司等对未来财务指标的预期，你会发现这些公司的财务预期都会非常准确，这是因为这些国际大企业的财务体系都参与整个业务流程。

比如，每个产品的定价和成本核算等工作，都拥有一套完整的制度和运作流程，以确保每一单出去投标都能清楚地计算出成本和利润。

此前，华为公司和绝大多数中国企业一样，财务部门还没有参与每个产品定价和成本核算，主要还停留在传统的财会角色上。

规模小的时候，公司还可以人为控制风险。

但是，就华为来说，当公司规模越来越大，业务已经全球化，供应链越来越长，客户差异性越来越多的时候，如果没有一个全球化的财务管理，财务风险将难以控制。

和其他国内企业一样，华为公司也走过一段粗放式增长的时期，目前，尽管华为公司的管理越来越规范化，但是很多环节仍然存在着浪费。

据一位在华为北研所工作的测试工程师介绍，华为在产品研发环节中由于测试不严格等原因产生大量废料，他认为这些浪费大多其实是可以避免的。

事实上，近几年，随着业务的突飞猛进，华为公司的利润率却逐年下滑。

根据华为2007年年报，华为营业利润率从2003年的19％下降到了2007年的7％，净利润率则从14％下降到了5％。

2007年，在一次内部会议上，任正非曾不无忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”

的确，尽管华为的扩张步伐强劲，但是如何在保持高速增长的同时，进一步提高盈利水平，成为华为必须解决的问题。

任正非正是认识到这个问题的严重性。

经过深思熟虑，任正非亲自给ibceo彭明盛写了封信，希望效仿ib的财务管理模式进行转型。

华为需要的不是一般的财务咨询顾问，ib公司自己的财务人员必须亲自参与其中。