任正非将所有坏的板材都堆放在主席台上，在讲了很多关于设计人员的幼稚病导致的危险后，将这些板材作为奖金全部发放给了那些失误的设计人员，要求他们摆在家里的客厅里，不时看看，提醒自己。

以此让员工们记住：因为研发、设计的幼稚，导致公司遭受了大笔损失。

1996年底，任正非在听取生产计划、销售计划工作汇报后，认为华为的知识分子有闭门造车之嫌，于是他鼓励员工们继续走与工农兵相结合的道路，走与生产实践相结合的路线。

任正非还当即表示，要送给主管生产计划的葛才丰和主管销售计划的王智滨每人一双新皮鞋，希望他们以及公司所有的干部职工继续深入实际，到生产第一线，仔细调查研究，认真摸清基层实际，研制出真正符合消费者要求的产品。

一些主管生产计划的老员工收到总裁办公室送去的一双皮鞋时感觉面子上挂不住。

但是当他们经过深入反思，发现自己对市场了解确实太少了，尤其是市场的多变和敏感性。

经过反省，生产计划部门感到他们和销售计划工作有些脱节，对采购部门的运作和流程也了解不够。

于是华为就建立了和商务部、销售计划部定期碰头的例会制度，及时、定期研究at月报和库存分析报告，踏踏实实地改进部门工作。

对于研发人员，华为硬性规定，每年必须有5％的研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发，目的是为了避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感度。

后来，在华为内部自发形成了一条法则：一切以市场需求为导向，包括技术开发。

这使得华为的业绩蒸蒸日上并受益至今。

事实上，华为大多数获得市场成功的产品，都不是凭借什么技术上的先进性。

比如1997年，天津电信的人提出“学生在校园里打电话很困难”

，任正非当时紧急指示：“这是个金点子，立刻响应。”

华为用了两个月就做出了201校园卡，推出后市场反应很热烈，很快便推向全国。

实际上这项新业务只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”

技术创新就可以了，但就是这个小小的创新，使得华为在交换机市场中变劣势为优势，最终占据了40％的市场份额。

再次，要积极听取客户、同事的意见。

华为一直要求研发部门，要在平时的工作中努力把自己的研发方向和客户实际需要结合起来。

以华为为某银行实现电子化系统而所作的研发为例，为了更好地为客户提供所需要的产品，华为专门成立了一个解决方案部，其组成人员除了研发部门的资深员工外，还包括各业务部门的有经验员工。

华为解决方案的工作重点就是在研究金融信息化趋势和顾客需求的基础上，进一步加大客户化解决方案，并加强与各大银行的交流和探讨，以求最终提供令客户更满意的产品。

六、以气势压倒对手的营销策略