原来的会议目的也许已经满足了，周围的商业状况当然会改变，参加会议的人员也会改变。

在风风光光的早期，它可以吸引一些知名人士。

当它从刺激阶段进入例行阶段，再朝向仪式阶段走时，这些知名人士开始派遣副手来代表出席。

虽然如此，但委员会在成立那么久后，还是有能力把事情做好。

它树立了某种权威，看起来依然可以维持。

衰退是可能的，死亡则一定不会。

开会的次数照样维持。

初期所建立的开会时间只是形成而已。

虽然如此，但受到惯例的帮助及支持，&ldo;下次会议日期&rdo;总是议程中的最后一项，会议还是会继续开下去。

2危险信号这种阶段变化的顺序‐‐创立、规则化、生产及衰退‐‐是委员会生命的固定模式。

然而要想知道什么时候发生变化则是很困难的，什么是危险信号？它们有三种。

第一种是跟委员会的年龄有关。

它从规则化阶段进入生产阶段最多开6次会。

其后就有许多变数，它们可以决定生产阶段究竟能维持多久。

这些变数包括：工作的性质，外在的压力，主席跟与会人员的性格，他们个别的才能与关系。

但在经过许多次会议后，生产力很可能会下降。

在这种情形发生前究竟要开多少会议？

根据经验，我们得问一下在开过12次会议后，委员会是否已经达成了它的目标，或者是否需要来点恢复精神的好东西。

可能的情形是至少衰退的征兆正在慢慢地出现。

在开过20次会议后，可能不断地失去生气或效率。

第二种危险信号是参加会议的人数。

如果会议扩大，它很快就显得很松驰。

超过一定人数后‐‐大约是8个人‐‐它很难使每个人都把心思放在会议上。

如果人数增加到12个人以上，那根本不可能了。

当人员素质降低时也会出现危险信号。

两三位老板要是经常派遣部下来代表他出席会议，委员会显然会日渐衰退。

第三种危险信号是会议本身的气氛。

一位有经验的观察员进入会场时，马上就能感觉出来会议的进展速度及生产情形。

假定危险信号已经被显现出来，假定主席评定并承认某个委员会已不再像过去那样有生产力了。

他该怎么办？

他有三种选择：（1）治疗治疗方法包括：改变开会次数修正会议召开的范围限制开会时间更换开会时间更换参加会议人员更换主席减少参加会议人数这些都是缓和剂。

每一项都可以减低委员会的衰退，但它们却无法治疗。

它们也许可以成功地使它完成一项再多几次会议的使命，但它们却无法完全防止无可避免的衰退过程。

（2）复活复活的方法是指承认现在的团体已经衰退。

使它暂停并产生一个新的团体。

给它相同的任务，但却是新的开会人员及新主席。

告诉他们研拟出他们自己的运作方法，并注意要有较紧凑的时间控制或较积极的成效。

（3）死亡困难重重。

委员会无可避免地已经成为某些人的玩物。

委员会中年龄较大的人，可能是一些过去曾有影响力，但现在不再起作用的人，发现这是个有用的退休场所，他们感觉在那里可以作出一些贡献。