第三种选择是由&ldo;专家&rdo;来主持面谈。

这不是一个值得推荐的做法。

它将局外人插入长官与部属间的重要关系中来。

它将那些无法了解整个关系的人，或将那些无法了解受面谈者在他们工作环境中所遭遇的问题，及所具有的成就的人插了进来。

因此，我的建议是如果评估面谈要举行的话，最好是由直属主管来主持。

他是那位对部属的工作量须负责的人；他是比其他任何人更能使部属有最佳表现的人；他是可从评估面谈中得到最多东西的人。

他应当如何准备呢？做好评估工作有许多不同的方法，但我们可以把它们分成下列四种：（1）特性分析评估诸如技术能力，对工作的负责态度，跟上司的关系，领导能力，以及其他等等特性。

这些都是主观性的问题。

直属主管对它们的判断被认为是很值得怀疑的。

当使用这套方法时，必须对所作的判断予以检查‐‐例如由直属主管的主管来检查。

（2）工作表现分析评估工作条件表上所列举的每项责任，并评定哪项做得好，哪项做得坏，哪项不好不坏。

这套逐项评估的程度可以机械式地予以使用。

但这样做的话，会显得很刻板，而且亦使评估失去意义。

较实用的做法是，我们可以承认人员的工作是不断在变。

他们的工作环境在变；他们的同事、长官及部属在变；个人的特性在变。

因此工作亦不断在变。

主管与部属如能定期讨论所担任的工作现在究竟包含些什么东西，并共同探讨工作时所遭遇的困难，那么一定可使评估做得更有效，让双方都能受益。

这种可推荐的及具有创意的评估方法有两项缺点。

第一、对主管及部属来说，它颇耗费时间。

第二、它需要某种程度的整理能力及自我精神分析，（selfanalysis），这不是每个人可轻易办到的。

3绩效评估这种方法的大部分是从&ldo;目标管理&rdo;观念所发现出来的。

它的特色是由主管跟部属共同讨论及决定下一阶段应达成的标准与目标。

绩效评定标准亦在同时予以决定，并在每一阶段结束前完成评估工作。

尔后就照上述办法定期讨论并循环使用。

如想获得成功使用这种方法必须有一套大量授权的管理方式，并须鼓励部属订定他自己的目标。

理论上很好，实用上很容易成为纸上作业，结果主管与部属间的对话反而不及私人财产及纸店来得受重视。

4力量分析这是评估制度中一种最早的方法。

它非常简单。